浙江大学城市学院建校之初，没有什么后勤服务组织和基础设施，可利用资金亦很匮乏，当然也没有任何负担。办大学就要有后勤。浙江大学城市学院当时审时度势，不是自办后勤，而是引入市场机制，吸引社会力量和成熟企业投资，学院很快建立了为师生提供优质廉价后勤服务的体系。而学校投入的人力、物力、财力很少，领导也很省心。

这一后勤服务社会化模式的优势主要体现在以下几个方面。

一是吸引社会资源投入后勤设施建设。浙江大学城市学院的想法是“不求所有、但为所用”，引进社会资金参与建设。2000年引入社会资金8000余万元合作建设经营学生宿舍，建造了7.7万平方米学生宿舍；2002年通过组建教育发展公司，引进浙江中大、万向钱潮等上市公司资金，参与建造了2.8万平方米学生公寓、2万平方米左右的学生食堂，为万名学生提供了基本的生活服务设施。

二是引进社会优质服务而不是自办后勤，节省了大量投入。按照万人大学员工编制的惯例，我院需要后勤辅助人员400多人。参照杭州市高校员工的平均工资水平，学院要承担每年600多万元的经费。但实行后勤社会化的模式，只需要支出约208万元就行了。同时引入的服务企业所提供的高质量、高水平的服务则是新建学校自办后勤短期内很难达到的。如2003年的非典、2004年上半年的食品价格的上涨，引入的食堂都能自如地克服、消化困难。这是需要实力的。

三是引入高校成熟的后勤服务企业，在获得服务的同时，还引进了“全员育人、全过程育人、全方位育人”的后勤服务文化。浙江大学新宇集团、浙江大学后勤集团饮食服务公司等企业熟悉校园文化、师生要求和育人规律。浙江大学新宇集团托管学生公寓搞的系列公寓文化建设活动，比如浙大城市学院公寓文化节、文明寝室免检寝室评比、公寓楼门厅美化设计活动、摈弃“十大陋习”倡议等活动成了思想政治教育工作进公寓的主要载体和平台。

回首浙江大学城市学院后勤社会化的过程，有几点思考是值得提出来探讨的。

一是校方要把好市场准入关。高校在运行中对后勤服务的要求是很高的，一不能出事，二不能中断。必要条件是审核企业资质。学校事前要制定企业准入的条件，在审核准入条件中来解决这些问题。在实际的工作过程中，企业在合同阶段根据学院的办学目标，处理好两者的关系。高校的后勤服务供求上，教育规律和价值规律构成相互对立、互相依存、相辅相成、相互转换的一对矛盾的两个方面。浙大城市学院以熟悉教育规律和市场规律为前提选择服务实体，实践证明公益性和营利性都能满足。

二是避免大企业独占市场影响服务质量提升。学校在同一项目中应引进不同企业，形成有序的竞争格局。如学院四家食堂由三家企业托管，校园管理由两家单位承担，使各家服务企业在师生的满意度中求生存。

三是建立监督考核体系。浙大城市学院依靠学生会生活部的功能，下设膳管会、商管会、医管会等机构，开辟“城院生活网”举办《城院生活报》，及时收集反映师生的呼声，建立起师生互动型后勤监督管理模式。学院还组建了考核委员会，建立了年度考核与不定期的分项目、分区域、分重点考核相结合的全方位的考核体系，并将结果作为是否续约和支付管理费的依据。（浙江大学城市学院 张樑）