——浙大后勤集团社会化改革纪实

首批进入国家“211工程”和“985计划”重点建设的浙江大学已发展成为全日制在校生4.3万人，教职工8700多人的规模。学校设有玉泉、紫金港等5个总面积5.3平方公里的新老校区，校舍面积共172万平方米，俨然一个高等教育社区群落。走进浙大任何一个校区，你都会看到室内窗明几净，窗外花木葱茏。行人、车辆井然有秩。学生宿舍整洁安静。开饭时间，各档次食堂的供应菜香饭热，饮食营养卫生绿色。学校为这偌大的5个社区，6万师生员工及家属的餐饮、物业、园林、幼儿园所服务所支付的费用仅为每年1300万元左右，在计划体制下相当于300名职工的工资。

这一整套优质、高效、低成本的服务全部由浙大后勤集团旗下的各企业2000多名员工承担。浙江大学后勤服务已全部实现了企业化、市场化管理。学校一方的行政功能简化为作为甲方的后勤管理处，负责提出服务要求和质量监管。学校的控股企业后勤集团作为乙方，保质保量提供服务。浙大后勤集团实行全员聘任，按现代企业制度管理运行。目前他们不仅承包了学校5个校区，两个独立学院的大部分后勤服务，还把业务向校外发展。后勤集团成立后很快承接了浙江中医药大学、数源科技集团等单位的后勤服务工作，接着又开拓了宁波、金华等地的市场。

体制改革先行，机制逐步更新

1988年，全国高校后勤改革都还没有开始，旧体制形成的人员积极性不高，效率低下，服务质量不稳定等弊端积重难返。浙江大学领导毅然决策对学校的后勤工作体制进行改革。第一步是撤并科室，按功能组建饮食服务中心等8个行业中心，即“撤科建中心”。各个服务中心开始实行独立核算，按效益发奖金。学校在此基础上逐步取消了行政拨款，成为全国第一所推行后勤服务收费的高校。

5年后，浙江大学的后勤改革收到效果，学校开始实施第二波改革，撤销总务处，组建浙大后勤服务总公司。总公司在工商局注册登记，与学校行政体系相对分离。此时浙大的后勤服务进入了“小机关，大实体”的时代。浙大后勤服务总公司成立后即开始进入其他高校，接手代管后勤服务工作，并走向社会，接受委托管理中学、医院的后勤服务工作并经营餐饮、宾馆业。

1998年，浙江大学与杭州大学、浙江农大、浙江医大合并，四校的后勤系统归一。并校后的浙江大学整合资源，成立了浙江大学后勤集团，下辖水电安装公司、商贸服务总公司、园林建设有限公司、求是物业管理公司等注册公司。按照现代企业的资本运行模式，母子公司之间是以资本为纽带的控股关系，建立法人组织结构。职能部门也改为总裁办、人力资源部、财务投资部、质量监控部、市场发展部等。各专业化公司按照各行业标准建设，达到国家二级、三级企业的标准。此时浙大后勤集团已完成了从行政组织到现代企业的转变。

经营管理水平迅速提升

浙大后勤社会化改革的显著成果之一，是后勤工作从改革前的不讲经营管理迅速提升到现代企业高水平的经营管理状态，一扫过去的懒散、外行、高耗、低效和低质量状态。各企业、各岗位人员全天候、全方位地向师生员工提供质量有保证的服务。

从改革之初的“撤科建中心”开始，成本核算就被引入到每个小组，服务质量也提出明确的指标要求。随着改革的深入，后勤集团下属各法人实体都实行了独立核算、自主经营、自我发展的机制。经营水平很快提升。就拿餐饮业来说，过去是等人上门送菜，这样价格肯定不低，质量也保证不了。改革后各食堂都派人直接去产地进菜，蔬菜质量提上来，价格降下去。集团意识到大学的需求量大而稳定，每天需要进菜100吨左右，这本身就是市场买方的一大优势，于是派人选点建立了无需投资的蔬菜供应基地。供应商、菜农很看好这一市场，自觉提高质量、减少农药残留，价格也好商量。这样总体菜价比等人送上门来下降了近一半。公司派人去产地考察大米质量，浙江、江苏的米厂就看了六七家，不光看流程，还要看原料。

引进现代企业制度和行业标准后，各岗位人员的专业素质迅速提升，上上下下都成为内行，服务质量有了保证。举食堂工作为例，翻开浙大食堂管理工作文件，涉及到卫生管理，总经理职责的即有8条，管理者代表的职责有6条。结合ISO22000标准，公司要求饮食服务人员洗净手后要在消毒液内浸泡三十秒后冲净，指甲长不能超过1毫米。女工不得涂指甲油，不能戴首饰、耳环、戒指、手镯等。发现一个危害点或潜在危害点，比如操作间内飞进一个苍蝇时，要经过6个步骤来确定危害是否排除，工作才得以继续进行。制成的米饭在色泽、光亮、嗅觉、口感、无菌指标等都有要求。购入的新鲜蔬菜要经过验收、测试农药残留、择净、清洗、加工等严格要求的10道工序才能出售。

更深层上讲，引入现代企业制度的还有人力资源管理，资产投资管理和市场开发管理。浙大后勤集团已实现了全员劳动合同制，领导班子由董事会公开招聘，实行任期制、任期中考核和离任经济审计。集团内部无论是原来的事业编制职工，还是临时工，都一视同仁，竞争上岗，同岗同酬。2000年以后，浙大后勤集团完全实行工资自给，学校不再支付原事业编制职工的工资。集团下属的建筑安装公司和水电安装公司还实行了项目经理制。这样，浙大后勤集团基本建立了现代企业制度下的人力资源管理体系，干部职工的积极性有了很大提高，创造力也释放出来。

后勤服务围绕学校中心工作转

浙江大学实行的后勤社会化改革，既鼓励学校控股的企业走上社会，开拓市场，同时也把校内的服务市场向社会开放。浙江省有实力的后勤企业如杭钢集团，耀江集团也曾参与进来，但不久就退出了。其原因何在？有人分析，高校后勤服务虽然量大而稳定，市场前景诱人，但这是一块以公益性为主，文化背景很特殊的市场。责任重大，不允许出纰漏，社会企业难以适应。而浙大后勤集团的管理层成员多是教师、教育管理者出身，深谙师生的生活规律，了解学校的中心工作和各类特殊需求，在校园里具有无可匹敌的竞争力。

高校后勤工作到底都有哪些特殊性呢？

一是高校后勤服务工作必须围绕学校的工作中心转。近年来我国高等教育规模上发展很快，格局上变化很快。高校后勤工作必须能适应这些发展变化。浙江大学并校之初，几个老校区相对独立，浙大后勤集团就组建了分片负责的几个综合性服务公司，对行业公司进行垂直管理。三四年后紫金港新校区建成，学校的办学布局发生变化，其他几个校区的学生大量迁往紫金港，后勤集团也迅速适应，撤销了校区公司建制。完善行业公司的管理体制，组建了统辖各行业公司的后勤服务公司，顺利完成了这一过渡。

二是高校后勤服务工作是一项公益性很强的工作。其餐饮、学生宿舍经管等主要业务都是微利甚至是不盈利的。在这些地方不能算细账。据说有的社会服务企业与高校订合同，向学生供应开水五磅暖水瓶一瓶一角钱。而有的学生懒得频繁下楼，打水时带了一个茶缸下来。这一大茶缸水收不收钱？收多少钱？双方争起来，闹得很不愉快。浙大后勤集团的解决之道是通过规模经营，增效降耗来盈利，以很大的比率来让利。后勤集团的领导对记者说，暑假前的一个热天，一个教研室可能是工作比较忙，打电话给食堂办公室说中午天气太热，能不能把饭送到办公室来？“我们的态度是，这是我们的职责，实在因条件限制送不了也要耐心地解释清楚。不应一口回绝，更不能耍态度。”他告诉记者，“因为一缸开水吵起来的事绝对不会发生在我们负责的校园内。”浙江大学对西藏班、青海班学生和贫困生的饭卡每月补助60元，其中30元是从后勤集团的节余中挤出来的。

三是高校校园是一个庞大的服务市场，但又是一个教书育人的场合，是传承文化、科学的殿堂。“服务育人”是高校后勤工作的优良传统，服务工作必须与大学文化融为一体。

浙大后勤集团要求员工树立为大学生服务光荣的观念，对学生要怀有对自家子弟一样的感情来投入工作，不但要吃得苦，还要受得委屈，“学生永远是对的”。员工们的辛勤劳动和真情付出也赢得了师生们的理解、好评和尊重。有一位在教学大楼值班的老职工，平时恪尽职守，对学生悉心关怀，赢得了学生们的充分信任。遇到课程紧张，给别人捎带的东西都放在门房，通知对方直接找“大爷”取就行了。后来这位老职工因突发肠出血去世，女儿在门房贴了张纸条，告诉同学们这一噩耗，并讲爸爸那里还有很多寄存的物品，请大家去认领。这一消息立刻引发了大学生们的哀思，追思、纪念的帖子铺满了了校园学生网，说“大爷”有文化，是浙大精神的一种体现。当地媒体以“感动学生”为标题大篇幅报道了此事，引发了社会轰动。

浙大后勤服务的一个特色是与服务对象的沟通。集团不定期举办“后勤服务节”,内容包括面向师生的方便服务，修家电、修皮鞋、补衣服等；在学生中征集菜谱的活动，“我的菜我做主”；美食节的学生烹饪大赛；学生自愿参加的从买菜到洗菜，再到剁馅、蒸包子的“食堂工作一日行”征文活动。参加者凌晨三点起床，跟车去产地购菜，包完包子已是下午四五点钟，困得抬不起头来。这种沟通不仅增加了双方的相互理解，还让学生们增加了尊重他人、尊重劳动的意识。

赢得服务对象的满意，还要有包括服务设备在内的技术力量和高度责任心。浙大后勤集团拿出巨额资金投入设备更新。这里有全国一流的营养与食品安全化验室，每年支出数十万元购买污染物测试卡片。学校投入400万元购进两条日本产的米饭生产线，从筛选、洗米、浸泡、入罐到烘烤、焖制全部实现微机控制。浙大米饭已成为附近机关、学校的一个口碑品牌。浙大食堂规定，米饭、炒菜一次卖不出就要处理掉。几万人就餐，每人多吃一口，少吃一口就造成上千斤产品供求上的浮动。对此管理员摸索出一套经验。比如天气炎热人的胃口不佳，突然变冷就要加饭量，因此管理员十分注意天气预报，作为每天投料的一个重要依据。

浙大食堂的一位负责人对记者说，如果说后勤社会化改革的前期是为了解决后勤服务总量不足的问题，那么现阶段就是以提高服务质量为中心。

对浙江大学这种较为彻底的后勤社会化改革，能不能在大范围内推开，浙大后勤集团的负责人认为，应视学校，周边环境制宜，不可一刀切。借用国画大师齐白石的一句名言，“学我者生，似我者死”。浙大后勤改革动手早，进展顺利，也有天时地利的条件。浙江省、杭州市一直是经济改革走在前列的地区。市场化发育早，成熟得早。十几年前在杭州，重大项目需要搞招投标制就已成为定例。社会上也有较为成熟的后勤服务的优质资源参与竞争，而改革相对滞后、市场化进度缓慢的地区则不具备这些条件。

另一方面，后勤工作体制改革的关键是引入竞争，更新机制。换不换人不是最重要的。运作上引入竞争机制，引入现代企业管理因素才是真正的目标。而学校是否发工资，怎样投入产出，如何减少、逐步取消传统的福利制、供给制，房舍的使用，煤、水、电费用由谁来支付等等是实际问题。还有实现市场机制后谁来推动，建立什么体系来保障后勤服务的安全运行等等都要考虑清楚。